张居洋:非公立醫院缺的不是錢是資源

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编者案：在產权分類的轴线上，民营病院在成长中天然會碰到公立病院的改制、夹杂所有制乃至包含大眾私营互助制（PPP）问题。在康健界传媒與GE醫療结合主理的“非公立病院计谋成长钻研會”上，徐州市肿瘤病院院长张居洋讲述了徐州市肿瘤病院足跟痛貼膏,改制的履历，和改制進程中的狐疑和履历。

非公立病院如今面對着投資高潮，信赖大师都已看出来。不管是做房地產仍是做煤炭的，不少都投入到非公立病院的扶植和股分制病院的革新。這類高潮會不會呈現像房地產市场那样的泡沫，并且更大的威逼在于公立病院過分的范围化扩大。如今已呈現单體具有一万张床位的病院，這類倒入虹吸的征象，會不會造成又一轮投資的挥霍？房地產丢掉的是錢，可是病院投資丢掉的不但是錢，還多是生命。這類投資高潮征象應引發更多的思虑。

徐州市肿瘤病院是公立病院改制。作為股分制病院的鼎新，咱們一向在探究若何把公立病院的改制和非公立病院的扶植處置得加倍规范、加倍公道。若何指导病院更快地成长，這是永久值得沉思和探究的问题。并不是所有的公立病院都像大师認為的知名大病院那样，有技能含量、資本上風的同時，另有办理上的時候长、周轉效力低问题。不少公立病院因為缺少技能、資金、装备，面對着保存危機。

咱們病院就是在保存危機中成长出来的，一样遭到社會各界的存眷。探究夹杂所有制模式也是咱們鼎新的重點。

我從如下三個方面跟大师一块兒分享探究：

資本、Kubet 77,資金、資產的三驾马车

如今大师器重的是資金的投入、資產的整合。有錢便可以投病院、建病院。如今县病院鼎新和部門公立病院的鼎新又呈現了一些问题，好比員工的踊跃性不敷，鞭策力不强，轻忽了技能、品牌的上風，把公立病院又酿成了小我持股。這類做法带来的風險是技能没有提高，加倍趋利性，带来了醫療市场的紊乱、醫療質量的降低、办事質量的降低。這類征象常常给公立病院的鼎新和非公立病院的成长带来了负面影响。

徐州市肿瘤病院在鼎新早期是轉型為肿瘤病院，把中國醫科院肿瘤病院所有规范的診療、技能、办事、流程全数引入到徐州市肿瘤病院，给病人供给了更规范、加倍公道、加倍有用的診療模式，如今才建立了這類品牌形象。

咱們這種公立病院的鼎新，更首要的是不但垂青資金，更垂青了資金方带来的資本。江苏省人民病院用新的一轮資本上風創建一個新病院，成為江苏省人民病院的分院，然後输入办理、技能和理念，應用企業化的经济核算、鼓励機制，使非公立病院的成长加倍康健。好比北京天坛病院的優良專家和办理履历输入到非公立病院，使他們的技能加倍规范。他們第一個吃到螃蟹，尝到了甜味。

更多像咱們如许的非公立病院連螃蟹都吃不着，引進不治療失眠,了如许的人材，這就必要咱們有加倍優良的公立病院培育人材，输出办理和办事。當局應當尽快地指导，并且指导進程中，當局的责任不但是羁系，還應當斟酌若何把民营病院引向加倍规范、凸起特點和技能含量，介入有序而不是無序的竞争。

另有一個问题是資本設置装备摆設。資本設置装备摆設的關頭是要讲求总體設置装备摆設，要兼顾办理。公立病院一千、两千、三千增长床位，不竭添置装备資本，天天就即是吞并一家病院，病人量是有限的，病人不克不及翻倍增加，顿時一部門公立病院停業。為甚麼？公立病院不少存量没有了，没有法子丹參,用饭了，另有一部門就是民营病院竞争没有了。综合病院如今欠好做，由于公立病院很大，品牌范围很大。區域衛生计划設置装备摆設内里必定要讲等同性。

人材引進

作為公立病院應當承當人材的培育、技能的培育，另有科研上風的培育。醫療行業的最大資本，包含人材資本，包含技能上風的資本，全数在公立病院。當局應當指导開释這類資本，更好地使它可以或许向非公立病院迈進。

大师可能會问，為甚麼咱們建了公立病院特需病房還要限定它？為甚麼不是建個单人世去吸引病人？由于醫療技能含量决议了價值取向。更多病人是来看病的，不是来住五星级宾馆的。只要有办事員便可以了，病人是要享受醫治、技能包管、最優良的醫療技能方面的办事。

咱們提出了一種航站楼模式，即所有非公立病院創建的航站楼尺度都是機场，把所有的機场办事提供應病人。飞機比如公立病院，不管是國航、东航如许優良的公立病院，都要输出办理、飞機驾驶員另有技能。飞機驾驶員的技能應當是很高的，機场供给的是同質化办事。咱們把護士、住院醫师、主任醫师全数送到高條理的公立病院去培训，靠公立病院的專家去给咱們解决焦點技能。平凡的醫療質量办事，包含日常平凡的查房、術後的照顾護士、麻醉的照顾護士，经由過程他們的培训到达一種同質化。同質化今後就這現了定點多向执業，有序多點执業，而不是無序的。

非公立病院给大夫的平台、技能支撑都同样的。如许的话，能指导公立病院的大夫流向非公立病院。

好比说中國醫科院肿瘤病院有不少專家，咱們的大夫承受他們的培训，他們到咱們病院来。每一個礼拜来两天，能解决40、50個病人。這40、50個病人享受着國度级技能程度，所有術後照顾護士都是咱們做的。由于這些平凡技能很轻易把握。若是到达定向有序的多點执業，眼科,而不是無序的，就可以解决非公立病院的人材匮乏问题。如今咱們也在探究這類模式。這必要當局去開释公立病院的優良資本，從而這現公立病院優良資本的办理。

如今病院成长進程中，公立病院和非公立病院碰到的一個最大问题是體例问题。體例自己報酬地從政策上致使了轻视。非公立病院大多不是奇迹单元，没有體例，在對外埠位上就感觉低人一等。咱們此次公立病院改制進程傍邊，就把老專家的體例纳入施行。由于焦點的老一辈技能人材走一個、退一個，就减一個體例，可是咱們又要了150個過渡性體例，靠這150個體例引進了醫療人材，不能不在體例上给他职位地方、给他身份，在科研上给他待遇，给他影响。何時大夫全数没有體例了，人材活動的问题就解决了。

政策落地

公立病院没有营利收入嗎？公立病院只是不克不及分红，可是依然存在营利。营利常常给大夫，“吃大锅饭”大夫就不干了。病院要给大夫稽核，要末是数目的稽核，要末是经济指標的稽核，总得有一個稽核尺度。大夫收入必定是和病院的营業数目和经济增加是没有瓜葛的，就酿成了本来的大锅饭。可是营利性病院除该看病的看病，承當该承當的社會功效办事，依然有一個税收的使命。這類税收常常加重了营利性病院的包袱。病院请求當局赐與免税，可是免税也是有時候性的，五年。

同時另有一點，若何规避政策上不公允的轻视，使之加倍同等化，和在醫保的利用上，特别在科研學術职位地方，學科带頭人方面，我感觉當局要做到等量齐观。這個要不竭地去申请，會哭的孩子有奶喝，只要去多了，瓜葛搞好了，社會的影响职位地方也會愈来愈强。

2008年的時辰，我從江苏徐州最大的三级頭等公立病院的副院长到徐州市肿瘤病院。這個病院也是公立病院，可是那時没有評订評级，并且因為综合成长的情势，呈現了极端的吃亏。病人很少，职工800多，病人400多，收入1亿第一，并且藥品耗材、职工的收入福利、工資根基上都停掉了。這類环境下咱們就轉型成长肿瘤，成长肿瘤進程中经由過程當局資本的平台和天下最佳的肿瘤病院举行了规范的診療模式，另有职員的培训。咱們感觉比力深的就是大型公立病院的上風是各方面都有尺度，各方面都很轻易规范。

起頭轉型後，咱們引入了一些民营本錢，好比说装备租赁、貸款。咱們的放療中間等都是本身经由過程技能引入、办理引入，從一個亿做到六個亿，五年時候成长起来了。如今床位1100张，并且三级一等肿瘤病院第一轮評审已彻底经由過程。如今是复合評價，還成為了省重點專科单元。當局决议把咱們病院作為改制，改制的條件是當止癢藥膏,局拿咱們的資產，另有一块新的地皮作為全部投入。江苏最大的民营企業就是拿現金投入，咱們作價一個亿，他們作價四個亿，共建一以是專科為特點的新病院。

同時咱們相互约请了江苏省人民病院作為新病院的拜托办理方，如今所有的技能职員又举行了第二轮综合病院的評價，特别是在妇產方面。如许新病院就把咱們综合病院和專科病院界线不清晰的环境分出来，酿成综合為特點、創建妇幼和脑科病院。肿瘤原职保存，同時吞并了三家衛生社區办事中間、一家钢铁厂病院。钢铁厂病院作為咱們的职業病病院。有营利性的，有非营利性的，有三级病院，也有一级病院，属于多元化的醫療團體，形成為了社區综合專科的三级診療系统。内部構成的雙向轉制，咱們号称是股分制醫療團體的模式。咱們打造這類模式，旨在但愿把非公立病院可以或许真正做得像公立病院同样有技能、有品牌、有上風、有人材的储蓄基地。